DRAFT – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR MANAGEMENT (OBM):
UMA BREVE INTRODUÇÃO
Bruno Costa
PUC-SP
Para se entender a importância do uso da análise do comportamento aplicada às organizações, é importante se atentar primeiramente ao seguinte problema histórico apontado por Skinner:
“Se a história da ciência fosse guiada, uma psicologia efetiva poderia finalmente desenvolver uma concepção central do comportamento humano a qual não seria apenas fundamentalmente “correta” no sentido de habilitar-nos a compreender o comportamento (…), mas poderia produzir técnicas poderosas que teriam importantes aplicações em todos os campos do interesse humano. Nenhuma teoria do comportamento tinha ainda se aproximado desse feito[1] (…). Em outras partes – no governo, economia, religião, educação e em todas as ciências naturais – teorias provincianas do comportamento humano têm se mantido a custo de teorias esfarrapadas as quais tem sido herdadas pela língua inglesa por intermédio de uma longa linhagem de filosofias ultrapassadas”.
(Skinner, 1972, p. 360)
Com isto, Skinner chama atenção para um problema existente, tanto entre os campos do conhecimento que se dedicam ao estudo ou manejo do comportamento humano de modo geral (política, economia, educação etc.), como dentro da própria Psicologia, que é justamente a falta de uma “concepção central do comportamento humano” a qual todos estes campos pudessem extrair um tipo de conhecimento sólido e necessário para a resolução dos mais diversos tipos de problemas enfrentados pela humanidade. Sem dúvidas, existe algo de errado quando diversos ramos do conhecimento que se debruçam sobre um mesmo fenômeno, tentam explicá-lo de maneiras tão diversas. Talvez, como já mencionado pelo próprio Skinner (2004), isso se deva ao fato da Psicologia ao longo de sua história ter se desenvolvido muito mais rapidamente como uma profissão, do que como uma ciência propriamente dita.
Não é de se espantar que o mundo organizacional venha sofrendo ao longo de sua história os mesmos problemas de todos estes outros campos já mencionados. Questões nas quais uma verdadeira ciência do comportamento seria de grande valia – como no treinamento e otimização de aprendizagem, no planejamento do ambiente organizacional, esquemas de remuneração, gestão de pessoas, liderança, motivação etc. – têm estado a cargo, ou de teorias sujeitas à moda, ou do produto da experiência pessoal de profissionais (muitas vezes engenheiros, administradores etc.) que tem lidado com problemas comportamentais rotineiros de maneira praticamente inconsciente.
É claro que não se pode dizer que eles não venham sendo bem sucedidos. Seria um grave erro negligenciar toda a produção de conhecimento já existente tanto na área de Administração de Empresas como na própria Psicologia tradicional. Mas o fato é que uma ciência do comportamento efetiva poderia produzir resultados ainda mais promissores. A questão que se coloca, portanto, não é sobre eficiência, mas sobre eficácia. Como já mencionado por Skinner:
“Um enfoque científico do homem oferece possibilidades emocionantes. Não vimos ainda o que o homem pode fazer consigo mesmo”.
(Skinner, 1971, p. 168)
A partir destas considerações, torna-se mais fácil entender as implicações do surgimento de um movimento iniciado por volta do começo da década de 70, e que hoje é conhecido como Organizational Behavior Management (OBM) (Pounds & Risk, n.d.). Este campo se diferencia da Psicologia Industrial, da Psicologia Organizacional tradicional e das tentativas provenientes de outras áreas do conhecimento para lidar com o comportamento, por se tratar de um movimento específico que tem como principal finalidade a aplicação dos princípios da Análise do Comportamento às organizações.
O OBMer, ou o analista de comportamento que trabalha nas organizações, poderá envolver-se com o aprimoramento/manutenção de qualquer aspecto do comportamento individual e/ou organizacional. O que pode ser ilustrado pelas palavras de Gleen & Malott:
“Os analistas de comportamento trabalhando no campo de behavior management devem expandir as atividades tradicionais de um analista do comportamento porque seu objeto de estudo é o comportamento organizacional. Deixando claro que, “comportamento organizacional” significa ambos, o comportamento dos indivíduos na organização e o comportamento das organizações como unidades funcionais em si. O que deve ser gerenciado é a relação entre o comportamento dos indivíduos dentro da organização e o comportamento da organização como um todo”.
(Gleen & Malott, 2004, p.90)
Ele deve, portanto, trabalhar diretamente na resolução do problema ou indiretamente, através do treinamento dos profissionais que precisam lidar com uma determinada questão, em áreas que envolvam a modificação e/ou manutenção de comportamentos como: gestão de pessoas; aprimoramento de desempenho (individual ou de grupos); problemas comportamentais específicos como déficit motivacional e relações interpessoais; desenvolvimento de sistemas de mensuração etc.; ou mesmo no que é denominado de análise de sistemas, que envolve questões de ordem mais macro do que as anteriores (algo mais próximo do design de culturas), como no aumento da eficiência com que o trabalho é realizado na organização (por exemplo, alterando certos esquemas de reforçamento), no planejamento dos tipos de atividades a serem executadas pelos indivíduos, assistência aos níveis mais altos da organização com o objetivo de traçar metas comportamentais mensuráveis e mais produtivas etc.
De acordo com McSween & Pounds (n.d.), um dos grandes problemas encontrados na prática é fazer com que os gestores entendam a diferença entre tentar mudar a personalidade de alguém e tentar mudar seus comportamentos. Segundo os autores, uma das principais contribuições da Análise do Comportamento para o campo das organizações é a possibilidade de descrever comportamentos em termos objetivos. Uma vez que a noção de comportamento, enquanto a interação do organismo com o ambiente dela derivada, ao evidenciar o papel do ambiente na determinação da conduta, substitui o papel de explicações mentalistas que obstruem o desenvolvimento de possíveis práticas organizacionais mais efetivas. Isto implica que, diferentemente de supostas características intrapsíquicas como personalidade, idéias etc., as variáveis ambientais responsáveis por uma determinada conduta podem ser de fato, identificadas e manipuladas.
No entanto, segundo McSween & Pounds (n.d.), simplesmente conhecer e entender a noção de comportamento e outros princípios da análise do comportamento não é suficiente. A chave do sucesso encontra-se em sua aplicação. Então, como se daria a aplicação dos princípios da análise do comportamento às organizações? Qual seria o procedimento mais comumente utilizado? Pode-se dizer que de maneira geral, a prática de um OBMer é composta das seguintes etapas:
- Identificar a missão (do trabalho, departamento e/ou organização).
- Identificar os pontos chaves: que consistem no alvo da intervenção, podendo ser resultados ou comportamentos a serem mantidos ou modificados (individuais ou de grupos).
- Desenvolver um sistema de mensuração: este é o procedimento diferencial da OBM. A mensuração dos pontos chaves deve ser feita antes, durante e depois da implementação das intervenções. Tanto para verificar se a intervenção teve algum efeito nos comportamentos e resultados como para a identificação de quais variáveis manipuladas foram realmente responsáveis pelas mudanças.
- Diagnosticar o problema: significa fazer análises funcionais exaustivas. O quanto elas serão consideradas apropriadas dependerá dos resultados das mensurações.
- Desenvolver, comunicar e implementar a solução: o que sempre dependerá de cada caso particular.
- Avaliar os resultados: através da comparação dos dados mensurados pré e pós-intervenção.
Independentemente de todas estas possíveis etapas, faz-se importante ressaltar o valor da implementação do uso do reforçamento positivo e de feedbacks imediatos à execução das tarefas, como aspectos primordiais e indispensáveis para o estabelecimento de relações interpessoais saudáveis e produtivas entre os membros de uma organização, sejam eles chefes ou empregados. Pois, de acordo com Skinner:
“O que está emergindo neste estágio crítico da evolução da sociedade é uma tecnologia comportamental e cultural baseada só no reforçamento positivo[2]. Estamos gradativamente descobrindo – a um custo indizível de sofrimento humano – que, a longo prazo, a punição não reduz a probabilidade de ocorrência de um ato. Estivemos tão preocupados com o contrário, que sempre entendemos “força” como significado de punição. Não dizemos que estamos usando força quando mandamos um carregamento de comida a uma país na miséria, se bem que estejamos exibindo absolutamente tanto poder quanto se estivéssemos mandando tropas e armas”.
(Skinner,1948, p. 257)
Vale a pena esclarecer que o uso de reforçamento positivo nas organizações não se limita apenas ao pagamento de bons salários (nos casos em que estes possam realmente ser considerados reforçadores). Como afirmado por Skinner:
“Hoje reconhece-se em geral que é muito raro o empregado que trabalha “só por dinheiro”. O empregador que conta exclusivamente com o controle econômico despreza o fato de que o trabalhador médio é reforçado de outras maneiras. (…) Gosta do seu trabalho no sentido de que é reforçado por ir trabalhar – não apenas por um esquema de remuneração eficiente, mas pelas condições sob as quais trabalha, por seus colegas de trabalho, etc. E não gosta do emprego na medida em que este tenha propriedades aversivas”.
(Skinner, 1953, p. 424-425)
Estas considerações se fazem importantes, uma vez que, de acordo com Dejours (1992), as condições de trabalho constituem uma variável determinante na saúde do trabalhador, tanto do ponto de vista físico, como comportamental. Como apontado pelo autor, a história do mundo do trabalho já demonstrou quão desastrosos podem ser os efeitos sob a saúde e a qualidade de vida do trabalhador quando as contingências são organizadas levando-se em consideração apenas os níveis de produtividade. Problemas de coluna, amputações, déficits auditivos e visuais, “ansiedade”, insônia, “depressão” poderiam facilmente ser considerados produtos decorrentes desta prática. Em todo o caso, a longo prazo ambos os lados envolvidos nesta relação de alguma maneira acabam perdendo. O empregador sofrendo os frutos do contra-controle proveniente de sua prática coercitiva e o empregado sofrendo diretamente os efeitos das contingências de trabalho sobre sua saúde. Desta forma, faz-se fundamental atentar para a necessidade real do estabelecimento de um planejamento adequado das contingências organizacionais, que levem em consideração tanto as demandas por resultados e produtividade do contratante, quanto o bem estar físico e comportamental do contratado.
Mas se o mundo do trabalho realmente se beneficiaria tanto com a aplicação dos princípios da Análise do Comportamento – o empregador pelo aumento e otimização do lucro e da produção e o empregado devido aos efeitos de se trabalhar em um ambiente organizacional planejado à base de reforçamento positivo e do uso de esquemas de reforçamento amenos – e se nós já possuímos as ferramentas necessárias para darmos nossa contribuição, então porque nossos telefones não estão tocando sem parar? Segundo Braksick (n.d.), a resposta é simples: a autora não acredita que eles sabem da nossa existência. Segundo ela, nós precisamos buscar maneiras de adaptar nossa linguagem de maneira a tornar nosso conhecimento e pontos de vista mais acessíveis às pessoas envolvidas com o mundo organizacional. Mas sem que para isso precisemos nos descaracterizar a ponto de perder os benefícios de uma linguagem em grande medida, livre de constructos mentalistas e rigorosa do ponto de vista conceitual. Nas palavras de Skinner:
“Infelizmente, fora do grupo de especialistas, muito pouco se conhece acerca dessa análise. Seus investigadores mais ativos, e há centenas deles, raramente fazem qualquer esforço para explicar seus resultados àqueles que não são especialistas. Em conseqüência disso, poucas pessoas são familiarizadas com os fundamentos científicos do que, a meu ver, é a mais convincente exposição do ponto de vista behaviorista”.
(Skinner, 1974, p.10)
Referências:
Dejours, C. (1992). A Loucura do Trabalho. São Paulo: Editora Cortez.
Glenn, S.S. & Malott, M. E. (2004). Complexity and Selection: Implication for Organization Change. Behavior and Social Issues, 13, 89-106.
Skinner, B.F. (1948). Walden II. São Paulo: Editora E.P.U.
Skinner, B.F. (1953). Ciência e Comportamento Humano. São Paulo: Editora Martins Fontes.
Skinner, B.F. (1971). O Mito da Liberdade. São Paulo. Editora: Bloch.
Skinner, B.F. (1972). Cumulative Record. Massachusetts: Copley Publishing Group pp. 360. Publicação original Psychological Review (1945), 52, 270-277.
Skinner, B.F. (1974). Sobre o Behaviorismo. São Paulo: Editora Cultrix.
Yorubá Audiovisual (produtora), Soares, T. S. & Freires (diretores) (2004). B.F. Skinner [DVD]. (www.abpmc.org).
[1] Itálico acrescentado.
[2] Itálicos acrescentados.
